Die Quintessenz des betrieblichen Mentors mit eidg. Fachausweis

Die Quintessenz des betrieblichen Mentors mit eidg. Fachausweis

IBAW

Das Coaching-Gespräch ist das A und O

Von Marianne Flury | 27.11.2019
Der betriebliche Mentor begleitet Mitarbeitende bei beruflichen Veränderungsprozessen. Als neutrale, externe Person nimmt er sich in der Rolle des Coachs Einzelpersonen an, führt Beratungen durch und deckt Probleme auf. Team-, Personal- und Organisationsentwicklung spielen dabei eine wichtige Rolle. Doch wie ist ein systematisches Coaching-Gespräch aufgebaut und welche Coaching-Methode eignet sich wann?

Im Zuge der Digitalisierung entstehen laufend neue Berufsbilder und Arbeitsformen. Es gilt, mit der rasanten Entwicklung Schritt zu halten und den wachsenden Bedürfnissen – beruflich wie auch privat – jederzeit gerecht zu werden. Veränderungen wie diese machen Angst und führen zu Verunsicherung bis hin zu Überforderung. Folgen sind psychische wie auch körperliche Erkrankungen. Dem setzt der betriebliche Mentor entgegen. Damit Mitarbeitende motiviert arbeiten können, müssen Problemfelder direkt angesprochen, geklärt und Schritt für Schritt bearbeitet werden – mit Auswirkungen auf Kompetenzen, Abläufe, Motivation aber auch Team-Building.

Als Bindeglied von aussen Prozesse begleiten

Der betriebliche Mentor muss mit fachgerechter und klarer Kommunikation Konflikte managen. Dabei muss er sich über seine Rolle im Klaren sein:

  • Sichtweise von aussen mitbringen und keine subjektive Haltung einnehmen
  • Verantwortung für Coaching- und Qualitätssicherungsprozess wahrnehmen
  • Als Bindeglied zwischen mehreren Fronten vermitteln
  • Aufbau und Betrieb eines Coaching-Prozesses

Die Kernkompetenzen eines betrieblichen Mentors liegen insbesondere in den Bereichen:

  • Begleitung von Einzelpersonen bei Veränderungsprozessen sowie Krisensituationen in deren betrieblichem Umfeld
  • Begleitung bei Lern- und Entwicklungsprozessen von Mitarbeitenden in allen (Kader)stufen
  • Unterstützung bei Entscheidungsfindungen

Der richtige Zeitpunkt für die externe Unterstützung

Mitarbeitende merken oft selber nicht, wenn sie in eine Spirale im Stil von «noch mehr, noch besser, noch schneller» geraten, jedoch für dieselben Arbeiten immer länger brauchen. Wache Führungskompetenzen sind deshalb entscheidend. Merken Sie, dass sich die Erholungsphasen eines Mitarbeitenden reduzieren? Reagiert sie/er oftmals gereizt oder gar mit psychosomatischen Störungen wie Rückenweh oder Kopfweh? Klagt sie/er über Schlaflosigkeit? Hat der Mitarbeitende gar das Gefühl, Probleme alleine lösen zu müssen? In derartigen Situationen ist es hilfreich, den Zustand frühzeitig mit einem betrieblichen Mentor zu reflektieren, passende Lösungsstrategien zu erarbeiten oder bei einer Entscheidungsfindung zu unterstützen.

Ein betrieblicher Mentor begleitet das HR, die Vorgesetzten und das Team beim Findungs, Änderungs- sowie im Teambuilding-Prozess. Bedürfnisse, Erfordernisse werden evaluiert, thematisiert und idealerweise umgesetzt.

Für jede Ausgangslage gibt es eine Lösung

Kein Gespräch gleicht dem anderen. Der betriebliche Mentor besitzt die Fähigkeit, den Ablauf auf den Fall abzustimmen. Erläutern wir dies an zwei Beispielen aus der Praxis:

Fall 1

  • Ausgangslage: Bernd H., 50 Jahre alt, ist Pflegedienstleiter in einem Betagtenheim. Sein Team arbeitet nachlässig. Bernd H. sucht regelmässig das Gespräch mit dem Team und teilt seine Erwartungen mit, doch nichts geschieht. Abend für Abend erledigt er Aufgaben, die die Mitarbeitenden versäumten, bis er eines Tages explodiert und ein Medikamententablett an die Wand wirft. Als Folge empfiehlt ihm der Heimleiter einige Sitzungen beim betrieblichen Mentor.
  • Innensicht Mitarbeitender: Bernd H. ist sich bewusst, dass er sich nicht durchsetzen kann und inkonsequente Massnahmen ergreift. Er kann sich schlecht abgrenzen, vermischt Arbeit und Freizeit und nimmt regelmässig Aufgaben mit nachhause. Er fühlt sich allgemein erschöpft und befürchtet, in ein Burnout zu gelangen. Er kommt mit folgenden Fragen in die Sitzungen mit dem betrieblichen Mentor:
      • Wie kann ich lernen, mich beim Team durchzusetzen?
      • Wie kann ich bei gegensätzlichen Erwartungen des Teams eine klare Haltung vertreten?
      • Wie kann ich mich in der Freizeit von der Arbeit abgrenzen, so dass ich mich wieder erholen kann?
  • Vorgehen betrieblicher Mentor: Der betriebliche Mentor evaluiert die Situation, definiert dann mit dem Mentee gemeinsam ein Oberziel, welches während dem Prozess erreicht werden soll. Hier kann es konkret darum gehen, dass der Mentee erkennt, wo er das Muster, es allen recht machen zu wollen, erlernt hat und dass es zu dieser Zeit (oft Kindheit) Sinn machte. Heute steht ihm diese Eigenschaft jedoch oft im Weg, was zu Problemen führt. Dann geht es darum, diese Eigenschaft mit etwas Neuem zu ersetzen.

Mit dem Mentee wird erarbeitet, welcher Umgang und welche Haltung ihm heute gut tun würde. Dann klärt man, was es dazu braucht. Zu Beginn jeder Sitzung wird evaluiert, was seit dem letzten Mal passiert ist und ob Fortschritte erreicht wurden. Für jede Sitzung wird wieder ein neues Ziel definiert, welches erarbeitet werden soll. Der Fokus liegt jeweils auf der Lösung und Erarbeitung des Zieles, wofür unterschiedlichste Methoden eingesetzt werden. Im Verlauf der Sitzung wird reflektiert, was der Mentee bereits mitbringt, der Fokus liegt also auf den Ressourcen und darauf, wie diese aktiviert werden können. Allenfalls geht es darum, neue Kompetenzen zu entwickeln. Man arbeitet stets konstruktivistisch-lösungsorientiert und systemisch. Der Mentor tut nur situativ seine Meinung kund oder macht Lösungsvorschläge, in den meisten Fällen unterstützt er den Mentee beim Erkennen, was ihm guttun würde. Entsprechend wird das Ziel gestaltet.

 

Fall 2

  • Ausgangslage: Matthias R., 32 Jahre alt, ist stellvertretender Vertriebsleiter in einem mittelständischen Unternehmen, welches monetär ausgerichtet ist. Es herrscht ein kaltes Betriebsklima, für den CEO hegt er kaum Sympathien. Er ist seit fünf Jahren in einer Beziehung. Seine Partnerin hat den Wunsch, nächstes Jahr zu heiraten. Beide haben einen Kinderwunsch. Die Partnerin von Matthias R. möchte ebenfalls Karriere machen. Das würde bedingen, dass er im Falle einer Familiengründung sein Pensum auf 80% reduziert. Überraschend wird die Stelle als Vertriebsleiter frei. Matthias R. überlegt, sich darauf zu bewerben. Dann müsste jedoch der Kinderwunsch verschoben werden. Bei 80% wäre es nicht möglich, der leitenden Funktion als Vertriebsleiter gerecht zu werden. Für den Entscheidungsprozess nimmt er das Angebot des betrieblichen Mentors wahr.
  • Innensicht Mitarbeitender: Matthias R. ist unsicher, wie er die private und die berufliche Entwicklung priorisieren soll. Er kommt konkret mit folgenden Fragen an das Coaching-Gespräch:
      • Soll ich auf den Wunsch der Partnerin Rücksicht nehmen und mich für eine Familiengründung entscheiden?
      • Soll ich die Familiengründung nach hinten schieben und mich stattdessen um die Stelle bewerben?
      • Fühle ich mich langfristig in diesem Unternehmen überhaupt wohl, schliesslich behagt mir das kalte Arbeitsklima nicht?
      • Kann ich mit einem CEO, der mir nicht sympathisch ist, zusammenarbeiten?
      • Soll ich kündigen, ohne eine andere Stelle in Aussicht zu haben?
  • Vorgehen betrieblicher Mentor:

Erneut wird mit dem Mentee erarbeitet, was ihm guttun würde (analog Fall 1). Entsprechend wird wieder ein Ziel formuliert. Die verschiedenen Problematiken werden priorisiert und ein Plan wird erstellt, wie die Themen angegangen werden könnten. Der Mentee kommt zunehmend zu seiner Kraft, wird selbständiger und entscheidungsfreudiger. Hier empfiehlt es sich zum Beispiel, sich zuerst mit seiner Partnerin betreffend der gemeinsamen Themen zu einigen. Wenn er sich ohne sie für eine Bewerbung entscheiden würde, wären die nächsten Probleme vorprogrammiert. Die verschiedenen Vor- und Nachteile werden nach einer spezifischen Methode herausgeschält. Eine mögliche Lösung wäre, sich aktuell nicht zu bewerben, den Fokus auf die Familienplanung zu legen und so wäre eine Reduktion auf 80% möglich. Der Mentee hätte eventuell so auch Zeit für persönliche Freizeitbeschäftigungen. Er könnte die Entwicklung in der Firma beobachten und sich allenfalls, wenn sich das Klima verbessert, später um eine Karriere bemühen. Allenfalls würde ihm klar, dass er dort nicht glücklich wird und könnte die Stelle wechseln. Auch hier arbeitet man lösungsorientiert-systemisch (da ja ein ganzes System involviert ist, einerseits das System zu Hause, andererseits das System am Arbeitsplatz).

Mentor

Zufriedenstellende Resultate mit langfristigem Erfolg

Ein betrieblicher Mentor stärkt den einzelnen Mitarbeitenden. Nur ein Unternehmen mit gesunden, motivierten Mitarbeitenden, die sich vom Arbeitgeber unterstützt und wertgeschätzt fühlen, kann langfristig erfolgreich bleiben. Deshalb ist es das Ziel des Mentors stets:

  • Stärkung der einzelnen Mitarbeitenden durch Aktivierung derer Ressourcen
  • Mitarbeitermotivation fördern
  • Teambuildung-Prozess begleiten
  • Führungspersonen begleiten und coachen

Mentoring ist nicht gleich Coaching

Ausgangslage und Zielsetzung entscheiden darüber, welche Methode gewählt wird. Beim Mentoring handelt es sich um das Vermitteln von Fachwissen und Techniken. Oftmals passiert dies Unternehmensintern im Rahmen einer «Patenschaft». Das heisst: Ein älteres, erfahrenes Teammitglied begleitet ein jüngeres, unerfahrenes Teammitglied und unterstützt dieses in seiner Entwicklung. Beim Coaching wird das Team oder das Teammitglied von einer neutralen, externen Person beraten, geführt und gelenkt. Die Weiterbildung «Betriebliche/r Mentor/in mit eidg. Fachausweis» am IBAW wird mit Krebs und Partner durchgeführt und empfiehlt, die zwei Teilbereiche Coaching und Mentoring zu kombinieren. Im Rahmen dieser Weiterbildung kann als Einstieg die PLI Coaching-Basisausbildung absolviert werden (5 Monate, 5x zwei Tage, in der Kombination mit «Betriebliche/r Mentor/in mit eidg. Fachausweis» zu 50% vom Bund subventioniert).

Das IBAW begleitet gemeinsam mit Krebs und Partner Studierende individuell durch die einzelnen Module der Weiterbildung. In einem Vorgespräch evaluieren wir gemeinsam, welche persönlichen und beruflichen Ziele mit der Ausbildung verbunden sind. Unser Vorhaben ist, die Studierenden auf den richtigen Weg zu einer starken Unternehmenskultur mit kompetenten Führungskräften zu führen und starke und motivierte Mitarbeitende mit unternehmerischem Geist hervorzubringen.

Autor
Marianne Flury
Marianne Flury